Este es el secreto de líderes de la India para estar en la cima de la industria tecnológica: 'Hay mentalidad flexible'

SI, ENVIAR

Desde hace unas semanas en varios aviones de Bogotá a Cartagena y en una pared exterior del aeropuerto internacional Rafael Núñez hay una pauta publicitaria que ha llamado la atención de viajeros, sobre todo por sus colores y su particular nombre. 

Tiene fondo negro y cuatro cuadros, cada uno de un color distinto, rojo, verde, azul y amarillo. La empresa detrás se llama Zoho Corporation, una multinacional de la India, fundada en 1996 y especializada en el desarrollo de software y aplicaciones para negocios.

La compañía ha sido catalogada como el 'Google' indio porque es una de las más apetecidas por los jóvenes universitarios para realizar prácticas y trabajar, y por la filosofía que ha planteado en el mercado global de TI. 

En la actualidad tiene presencia en más de una decena de países, incluido Estados Unidos, Japón y, desde hace dos años, Colombia, y trabajan en ella unas 15.000 personas. Sus productos los usan más de 280.000 empresas en todo el planeta y tiene 120 millones de usuarios registrados, según cifras entregadas a este diario. 

La empresa tiene dos grandes divisiones: Zoho, que ofrece múltiples plataformas integradas para la gestión de relaciones con clientes (CRM), mercadeo, finanzas, entre otras; y ManageEngine, especializada en herramientas para la administración de seguridad empresarial, redes y servicios.

Esta última abrió una oficina en Chía, a las afueras de Bogotá, en 2022, que se convirtió en el hub de operaciones para América Latina, un mercado que ha cobrado relevancia para la multinacional.  Solo en la región, al menos 5.000 empresas usan sus productos y tiene 100 trabajadores activos.   

EL TIEMPO conoció que Subin George, quien estaba como alto directivo en Chennai, al sur de la India, en el centro de operaciones de Zoho Corp., fue trasladado a Bogotá para asumir como director regional.

Esta llegada y expansión de una multinacional de la India en Colombia ha despertado la curiosidad de varios jugadores del sector de TI en el país y la región. En Colombia, según datos del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, operan unas 75 empresas de la India.

Este diario viajó hasta el campus central en Chennai —que se está ampliando—para hablar en exclusiva con Shailesh Kumar Davey, el nuevo CEO de Zoho Corp., tras la renuncia de ​Sridhar Vembu, fundador de la empresa y uno de los grandes tecnológicos de ese país.

Shailesh Kumar Davey, cofundador y nuevo CEO de Zoho Corp., multinacional de la India

Foto:Zoho Corporation

¿Cómo va la transición como nuevo CEO? 

Estoy entrando en esto paso a paso. Sridhar Vembu siempre ha sido la cara al frente de la compañía. Durante las últimas semanas, hemos estado discutiendo todo lo relacionado con la inteligencia artificial y cómo afecta al negocio, cómo introducir la tecnología y cómo hacer el próximo paso. Sridhar siempre ha sido una persona muy técnica y este cambio tiene detrás una estrategia para una transición a algo más allá de una cara visible de una compañía. Los clientes, al final del día, compran un producto porque es bueno o porque les da algo de valor o porque los hace aferrarse a algo. Por ejemplo, la gente puede comprar un vehículo de Toyota sin saber quién es el CEO de Toyota. Hay algunas compañías que tienen una cara del frente, pero hay muchas que no y funcionan igual o hasta de forma más efectiva. Afortunadamente, tuvimos la cara de Sridhar al frente, pero ahora, con este cambio de tecnología y el panorama actual, debemos tener mucho más enfoque para navegar en un nuevo punto.

¿Habrá algún cambio en la estructura de la compañía?

Tenemos que enfocarnos en la tecnología. Si se quiere tener enfoque y navegación, se necesita tener un buen equipo. Entonces, para eso, se asignaron responsabilidades. La compañía tiene cuatro cabezas, una basada en Estados Unidos, otra encargada de ZoHo, otra de ManageEngine, la empresa que está en Colombia, y estaré yo dándole dirección a toda la compañía. Desde una perspectiva de marca, estas personas le han dado la reputación a la marca con clientes específicos. Lo que vamos a hacer es que los desafíos de la tecnología actual los vamos a distribuir entre todos. 

¿En qué se van a enfocar en tiempos de IA?

Necesitamos ver qué es relevante para el cliente y lo que les ayude a hacer su trabajo de forma más eficaz. Y queremos asegurarnos de que esas funciones, hablando desde la perspectiva de una empresa, estén disponibles en el producto. Lo llamamos in-situ, es decir, que esté embebido en el producto y que sea muy fácil de usar para el cliente. Cuando se habla de IA hay que entender cuatro formas de modelos: el clásico machine learning (ML), el clásico deep learning (DL), transformadores y las arquitecturas generativas. Desde hace tiempo se han trabajado en los tres primeros. Lo que estamos viendo hoy es un boom en la generación de contenidos a partir de comandos y en entrenamiento de patrones.

¿Debemos preocuparnos por la inteligencia artificial?

Hay que prestarle atención al ritmo con el que se están moviendo los desarrollos con IA. Si pudiéramos mirar hacia atrás, ya hemos vivido momentos parecidos. Imaginemos, por ejemplo, que soy un coche en 1890. Para ese entonces, los primeros automóviles apenas estaban apareciendo. Como "el coche innovador" de la época, tal vez pensaba que tenía el control del mercado. Pero de pronto aparece otro modelo, con un motor más potente, y ahí empieza una revolución. Ese nuevo coche se pone al frente, marca el camino, y todo cambia: el motor entonces se convierte en el nuevo estándar de poder. Después vinieron las ruedas modernas, la suspensión, nuevos diseños, y de ahí en adelante, la transformación fue imparable. Durante ese periodo hubo una cantidad de innovaciones que no se habían visto antes y al tiempo crecía un sector conservador que se oponía. Pero después, con el tiempo, todos se adaptaron a la nueva realidad. Cada gran cambio tecnológico ha seguido un patrón similar. Al principio hay escepticismo, resistencia, a veces miedo. De la misma forma pasó con la electricidad y había quienes decían que no era posible, y mucho después pasó con el Internet y las redes sociales. Entonces, en el pasado hubo disrupciones que ocurrieron y en las que nosotros como raza humana aprendimos, nos adaptamos y salimos mucho mejor. Cuando algo se vuelve barato y accesible, empieza a estar en todas partes, y eso genera aún más valor. Lo mismo ocurrió con los transistores: cuando se volvieron baratos y accesibles, empezaron a estar en todos lados, en lavadoras, neveras, aires acondicionados, y con eso llegó una explosión de valor para las personas. Con los computadores ocurrió algo similar. Al principio había preocupación por la pérdida de empleos, pero luego todos lo tenían y se terminaron creando nuevas oportunidades. Ahora, con la inteligencia artificial, estamos en una fase parecida. La diferencia es que esta vez tenemos algo más de tiempo para adaptarnos, para volver a aprender. Si lo vemos desde una perspectiva histórica, la humanidad ha sabido evolucionar con cada gran cambio tecnológico. Un dato curioso: el momento en que más seres humanos han existido en la Tierra es hoy, en gran parte gracias a los avances médicos y tecnológicos. Entonces, la pregunta no es si la IA va a transformar el mundo, porque ya lo está haciendo, sino si estamos usando ese pequeño margen de tiempo para adaptarnos bien al cambio.

La pregunta no es si la IA va a transformar el mundo, porque ya lo está haciendo, sino si estamos usando ese pequeño margen de tiempo para adaptarnos bien al cambio

Hay quienes alertan por la pérdida de empleos a causa de la IA, ¿usted cómo lo ve?

Un factor importante es el contexto en el que esto está ocurriendo. Hoy, a pesar de las diferencias políticas, vivimos en un mundo donde la mayoría de los países tienen algún grado de democracia. Eso significa que hay diálogo, debate, y una ciudadanía activa que participa y cuestiona. Y eso, combinado con el avance tecnológico, nos da una oportunidad real de adaptarnos con tiempo. Ya se están discutiendo ideas como el Ingreso Básico Universal, sobre todo en un escenario donde los robots podrían encargarse de gran parte del trabajo físico o repetitivo, como en las fábricas. Si llegamos a un punto donde la energía se vuelve casi gratuita o infinita, como ya varios han asegurado que se podría hacer con avances en energías renovables, entonces el costo de producción de muchas cosas podría caer de forma drástica. Todo se reduce a cuánta energía se necesita para producir algo. Si eso ya no es una limitante, el panorama cambia por completo. Ahora bien, no digo que todo eso vaya a pasar tal cual. Pero hay posibilidades. Y al mismo tiempo, siguen existiendo necesidades humanas muy reales: por ejemplo, el arte. Si tienes una orquesta, ¿preferirías escuchar una hecha por robots o por músicos reales? O el cuidado de las personas mayores, que va a ser cada vez más necesario, ¿a quién preferirías?. Son áreas donde la empatía, la creatividad y el contacto humano seguirán siendo clave. Y si miramos ejemplos recientes, ya los usuarios han decidido. Cuando apareció Google, nació un sector nuevo: SEO, SEM, marketing digital, trabajos que nadie imaginaba antes. Con la inteligencia artificial va a pasar algo parecido. Ya empezamos a preguntarnos: ¿cómo optimizamos una campaña para que la pueda entender un sistema de IA? ¿Cómo nos comunicamos con un asistente virtual o con un agente automático? Eso abre nuevas puertas y nuevos roles. Al final, creo que la clave es si vamos a tener el tiempo suficiente para adaptarnos. Pero tengo confianza. Hay una sociedad consciente, con acceso a información y con herramientas para navegar este cambio. Así que hay que prepararnos y ser creativos. El límite está en nuestra imaginación.

¿Por qué la India aún no ha lanzado un modelo como el de OpenAI de Estados Unidos o el de DeepSeek de China?

Tenemos que lanzarlo. Y creo que lo ideal es que sea en un entorno de código abierto, como lo han hecho modelos del calibre de ChatGPT y OpenAI, o DeepSeek. Este último, de hecho, está marcando un nuevo precedente, y eso es probable que inspire a muchas personas y organizaciones en todo el mundo. China, por ejemplo, tiene un mercado interno cerrado, donde pueden probar modelos a gran escala de forma rápida. India es diferente, pero no tiene por qué quedarse atrás. Las condiciones están dadas, y estoy seguro de que ya hay muchísima gente pensando en cómo construir modelos locales y competitivos. Es solo cuestión de tiempo. 

¿Ustedes están desarrollando modelos de IA propios?

Lo importante es entender bien el valor de estos modelos. No solo los resultados que ofrecen, que son visibles, sino también cómo se construyeron, con qué datos se entrenaron, qué tipo de infraestructura se utilizó, cuántos recursos, como GPU (chips de procesamiento). Todo eso importa. Y es ahí donde entra la reflexión estratégica. Si vemos la evolución de los servicios tecnológicos a nivel global, durante años fue de esta forma: si era hardware, se iba a China; si era software, a India. Eso tomó décadas en construirse, y hoy India tiene una base sólida de talento con décadas de experiencia. Muchos centros de competencia global están aquí y eso es una gran ventaja. Ahora, con la llegada de la IA generativa, mucha gente está enfocándose en cómo aplicar estos modelos a problemas reales de negocio. Los ISV (proveedores de software independientes) están trabajando en eso. Pero con ejemplos como el de DeepSeek es natural que muchos empiecen a preguntarse si pueden construir sus propios modelos a menos costo. Y eso es lo que estamos haciendo. Llevamos seis meses entrenando nuestros propios modelos desde cero. Queremos entender bien qué es este monstruo, cómo se entrena, cómo se adapta. Pero eso lleva tiempo. 

La clave es si vamos a tener el tiempo suficiente para adaptarnos

¿En qué se basa esa estrategia?

Trabajadoras en Zoho Corporation, en Chennai (India)

Foto:David López. EL TIEMPO

Nuestra estrategia es dual. Por un lado, aprovechamos lo que ya existe para entregar valor rápido, y por otro, invertimos en investigación y desarrollo para mejorar nuestras propias capacidades, entrenar modelos propios y entender cómo hacerlos útiles. Ambas líneas de trabajo siguen en paralelo, una resolviendo casos de uso de hoy y la otra preparándonos para el futuro. Hemos rechazado las tendencias de Silicon Valley para construir nuestros propios productos. Nos enfocamos en construir mil barcos rápidos a múltiples direcciones y no construir un único barco enorme.

¿Podría profundizar en eso último? 

Nuestra estrategia se basa en no poner todos los huevos en una sola canasta. En lugar de construir un único gran barco, que puede tardar años en desarrollarse y requerir una gran inversión, y que además es difícil de maniobrar si el mercado cambia, preferimos lanzar muchos barcos pequeños y rápidos. La idea es sencilla: tener múltiples equipos pequeños desarrollando productos distintos al mismo tiempo. Algunos de esos productos funcionarán muy bien, otros no tanto. Aquí lo importante para entender es que el mercado actúa como un sistema de selección natural: los productos que no funcionan se descartan rápido y los recursos se redirigen hacia los que sí muestran tracción. Este enfoque reduce el riesgo porque no dependemos de una sola gran apuesta. Además, los equipos pequeños tienen una gran ventaja: pueden adaptarse mucho más rápido a los cambios del mercado. Hoy tenemos más de 50 productos activos y aunque nacieron como soluciones individuales, todos comparten una misma base tecnológica. Nada fue adquirido, todo fue construido en la compañía, sobre nuestras propias plataformas de ingeniería. Eso nos permite integrarlos fácil y ofrecer soluciones completas al cliente como una sola plataforma cohesiva. Para resumir: preferimos construir muchos barcos pequeños, rápidos y maniobrables, en lugar de uno solo y gigante. Puede que un gran barco llegue lejos, pero si necesita girar, es lento. Con muchos barcos pequeños, tenemos más opciones, más flexibilidad y más velocidad para adaptarnos al cambio.

Nos enfocamos en construir mil barcos rápidos a múltiples direcciones y no construir un único barco enorme.

Hablemos de liderazgo. Más de 20 CEO de grandes multinacionales de tecnología son de la India. Usted asume como CEO de una empresa de más de 15.000 trabajadores. ¿Qué hace que los trabajadores indios lleguen a la cima de empresas de este nivel?

Hay un cierto sesgo cuando hablamos del liderazgo en tecnología, sobre todo en el contexto de Estados Unidos. Muchos de los líderes indios que vemos allí hoy forman parte del top uno por ciento del talento del país. Si observamos a los CEO de grandes compañías tecnológicas, la mayoría proviene de algunas de las mejores universidades de la India. Ya desde ahí hay un proceso de selección muy fuerte. Lo típico es que hagan su educación universitaria aquí y luego vayan a Estados Unidos a hacer un posgrado en instituciones con enormes recursos para investigación y desarrollo. Ahí se integran a un ecosistema mucho más productivo, con mayor financiación, más infraestructura y un entorno que fomenta la innovación. Y como ya eran parte del uno por ciento aquí, también destacan allá. Ellos serían parte del top en cualquier país, EE. UU., China, Rusia, donde sea. Pero más allá de lo académico, hay factores culturales que también influyen. Creo que los indios tienden a ser buenos filósofos, en el sentido de que pensamos mucho, debatimos mucho y tenemos la capacidad de convivir con ideas opuestas sin ningún lío. Esa flexibilidad mental ayuda mucho en roles de liderazgo. También suele haber un estilo de liderazgo más humilde, más empático. La mayoría de estos líderes sabe escuchar, integrar puntos de vista distintos y llegar a decisiones que son más inclusivas. Eso facilita mucho el trabajo en equipo y la colaboración. Creo que, en últimas, es una combinación de mérito académico, exposición global y un enfoque cultural que valora tanto el pensamiento profundo como la conexión humana. Y todo eso se traduce en un liderazgo que escala. Por eso vemos a tantos profesionales indios llegando a la cima en la industria tecnológica.

Lo que necesitamos es sensibilidad, conciencia y voluntad de adaptarnos

Para usted, ¿cuáles son los principales desafíos en la educación de las nuevas generaciones? 

Siempre escuchamos críticas hacia los jóvenes y el sistema educativo actual, como si las nuevas generaciones no estuvieran a la altura. Pero creo que esto no es nuevo. Si lees a Aristóteles, hace más de dos mil años, se quejaba de que los jóvenes de su época no eran como los de antes. Y sin embargo, el mundo ha seguido adelante. Soy optimista por naturaleza. Cada generación enfrenta sus propios desafíos y aunque a veces parezca que no están preparados, la historia nos demuestra que la humanidad siempre ha encontrado la manera de adaptarse. Seguimos progresando como sociedad, como economía, como civilización. Hemos pasado por guerras mundiales, pandemias, crisis económicas, conflictos geopolíticos y seguimos aquí. Incluso en momentos recientes, cuando parecía inminente una Tercera Guerra Mundial, hemos visto cómo la diplomacia, aunque imperfecta, ha evitado que las cosas se escalen aún más. Después de Hiroshima y Nagasaki, no se ha vuelto a usar una bomba nuclear. Eso, en sí mismo, es una señal de aprendizaje colectivo. Entonces, cuando hablamos del sistema educativo y de los jóvenes, está claro que hay cosas que mejorar, el sistema debe evolucionar, adaptarse al mundo digital, a nuevas formas de pensar, a un entorno cambiante. Pero tengo confianza en que lo hará. Y en que los jóvenes, como siempre, encontrarán su camino. Porque, al final, el mundo sigue adelante. Lo que necesitamos es sensibilidad, conciencia y voluntad de adaptarnos.

Subin George, director para América Latina e Iberia de ManageEngine, fue trasladado a Bogotá.

Foto:ManageEngine

¿Qué tanta presencia tienen en Colombia y América Latina?

América Latina es uno de los mercados que más rápido crece para nosotros. En países como México, Argentina o Chile, estamos muy enfocados, con un equipo local de casi 90 personas y una presencia real en el terreno. En Colombia, solo con ManageEngine hay unas 80 personas. 

En América Latina son populares otros gigantes tecnológicos como Google y Amazon, ¿qué los hace diferentes a ustedes para abrirse camino en la región?

Tenemos un portafolio de herramientas bastante amplio, que cubren muchas áreas. Si piensas en empresas como Google, por ejemplo, ofrecen soluciones como Gmail, Search y Google Workspace, pero no tienen una cobertura tan profunda en funciones de negocio o en gestión de TI. Nosotros, en cambio, operamos con la filosofía de los mil barcos rápidos: desarrollamos muchos productos especializados, cada uno enfocado en una necesidad concreta. 

¿Y todos son consumidos? Uno pensaría que habría un margen de error, como sucede en múltiples empresas…

La mayoría encuentra usuarios que los valoran y los utilizan. Una de nuestras grandes fortalezas es que apostamos por productos sofisticados. Invertimos mucho más en investigación y desarrollo, y no tanto en mercadeo, como hacen varias empresas en la actualidad. Como no somos una empresa pública, no estamos atados a la presión del corto plazo. Podemos tomar decisiones pensando en el largo plazo, lo cual nos permite construir con más solidez y menos ruido externo. Por ejemplo, muchos de nuestros aliados llevan más de 15 años trabajando con nosotros. Conocen nuestras capacidades, nuestras limitaciones y confían en lo que les prometemos a los clientes. Claro que tenemos metas comerciales, pero si no alcanzamos un objetivo puntual, no hay una penalización inmediata del mercado. Podemos detenernos, analizar qué falló, si fue una estrategia o un mensaje mal comunicado, y ajustar. Eso nos da una agilidad y una capacidad de mejora continua que es difícil de lograr bajo presión bursátil. Y todo esto, en conjunto, nos da una ventaja competitiva única. No es solo la tecnología, o solo el modelo de negocio, o el hecho de no ser públicos: es cómo todos esos elementos se alinean para formar una propuesta diferenciadora. 

Ustedes le han apostado a expandirse hasta el otro lado del mundo, al continente americano, que tiene particularidades como Donald Trump de regreso a la Casa Blanca en Estados Unidos, Nicolás Maduro aún está en Venezuela, hay un presidente de izquierda por primera vez en Colombia. ¿Cómo ustedes logran adaptarse a esos cambios políticos que generan efectos económicos constantes?

América Latina es muy diferente a otras regiones, como Asia, y requiere una mentalidad abierta y mucha flexibilidad. Nosotros entendemos el contexto local, y en países como Argentina, por ejemplo, donde la moneda fluctúa de forma constante y existen múltiples tipos de cambio, como el dólar oficial y el dólar blue, adaptarse es clave. Al ser una empresa privada, tenemos la libertad de sentarnos con nuestros socios, entender su situación real y buscar soluciones creativas. En algunos casos, puede que un cliente no pueda pagar en dólares de forma directa, pero esté dispuesto a negociar de otra forma. Hemos escuchado cosas como: “No puedo darte dólares, pero puedo darte café”. Suena inusual, pero si eso tiene valor, lo tomamos, lo comercializamos en otro mercado y con eso generamos el ingreso. Este tipo de acuerdos no serían posibles en una empresa pública, donde cada transacción debe ajustarse a regulaciones estrictas y cualquier movimiento atípico queda bajo el escrutinio del mercado y de los accionistas. En cambio, nosotros podemos usar el sentido común, mantener una relación cercana con nuestros socios y enfocarnos en que el negocio funcione para ambas partes. Por supuesto, también tenemos límites: hay países donde, por razones legales o éticas, no podemos operar, como Siria. Pero fuera de esos casos, siempre estamos dispuestos a escuchar y encontrar formas viables de colaboración. Esta capacidad de adaptación es una de nuestras grandes ventajas en mercados como el latinoamericano y queremos seguir aprovechándola para construir relaciones de largo plazo basadas en confianza y pragmatismo.

DAVID ALEJANDRO LÓPEZ BERMÚDEZ
​Enviado especial de EL TIEMPO a la India
​Periodista de Reportajes Multimedia
​En redes: @lopez03david