Estas son las tendencias para la planeación salarial en el 2025

En un momento en el que las organizaciones están sentando las bases para su planeación salarial del año, Human Capital dio a conocer los principales hallazgos y resultados de su Gran Estudio del Mercado Laboral colombiano 2025 (GEML) y que tuvo una muestra de 1.250 empresas, 25 sectores económicos, 1.200 cargos y 65.000 empleados en distintos segmentos poblacionales.

De allí se desprenden cifras como las que indican que tres de cada cinco compañías consultadas (el 65%) manifestaron estar interesadas en generar mecanismos para la optimización del gasto laboral, una tendencia que está a la orden del día, que tiene una gran relevancia y que compromete la sostenibilidad de las decisiones, las cuales no deben estar enfocadas solo a qué hacer en materia de incrementos salariales, sino que abarca una mirada más integral.

Así mismo, tres de cada cinco empresas (59%) tienen centradas sus apuestas en afianzar la competitividad, en medio de un entorno exigente en términos de oferta y demanda, y donde las organizaciones quieren contar con el mejor talento. A este se suma un indicador similar, del 57 por ciento, integrado por las compañías que lo que buscan es incrementar los índices de productividad; estos dos factores siempre van de la mano y son definitivos en cómo la empresa es sostenible y en cómo lograr mejores resultados.

“La mitigación de los gravámenes impositivos también son determinantes en la valoración de lo que quisiéramos hacer en una planeación de salarios. Aquí hay que tener en cuenta que ya empezó la nueva carrera de cada año fiscal, donde las exenciones y beneficios que se plantean respecto a todos los asalariados han tenido una reducción desde el año antepasado, con la entrada en vigencia de la Ley 2277”, afirma José Manuel Acosta, presidente de Human Capital.

Un quinto factor está relacionado con mejorar la marca empleador y la oferta de valor al empleado, que integra varios componentes que pueden ser fundamentales en la actualidad no solo en lo monetario, sino en lo emocional. En ese sentido, el estudio revela que a una de cada dos organizaciones (48%) les interesa dentro de su dinámica de marca empleador tener una oferta que las haga mucho más competitivas.

Y, finalmente, para quienes no hayan tomado la decisión de aplicar incrementos salariales se estudia la forma para ver cómo se hace más con lo mismo, lo que sería una ganancia en términos reales respecto al efecto en la variación y movilidad que pueda tener el ingreso con la aplicación de esos incrementos (en esa línea, 26% de las firmas quiere potenciar los incrementos).

Sobre ese panorama, Alberto Mario Rincón, director general de L'Oréal Región Andina y Centroamérica, dice que lo más importante de esta estrategia es que sea integral y cubra todos o muchos de los ámbitos de vida de los colaboradores. Para él, se debe empezar con darles un escenario laboral en el que puedan conectar su propósito de vida con el propósito de la organización, y se inspire de este último; y que se complementa con una cultura organizacional fuerte en comunicación constante y orientación en la gente.

“A partir de esta base se construye una estrategia de fidelización y valor para nuestra gente que cubra todo su ‘Employee Journey’: un salario competitivo y equitativo, beneficios que respondan a sus necesidades personales y mejoren la oferta de valor, escenarios de crecimiento profesional desde el entrenamiento y el desarrollo individual, un programa de bienestar integral que prioriza la persona sobre el empleado, y un ecosistema de reconocimiento constante”, enfatiza el directivo.

Con respecto a las vías que utilizarán las organizaciones para aplicar el incremento salarial este año, el GEML también revela que el 86 por ciento de las encuestadas optará por hacerlo a través del pago fijo, una decisión ligada tal vez a un componente cultural, a la tradición y a lo que consideran las empresas puede ser más cómodo, pero no necesariamente mejor.

Otro 6 por ciento manifiesta su interés por aplicarlo por medio de un mecanismo que fomente la generación de valor, es decir, lo que se conoce como pago variable y que por lo general se vincula a una gestión de desempeño (con el monitoreo de resultados individuales o de unidades de negocio). A su vez, un 3 por ciento quiere hacer el incremento a través de beneficios, puesto que algunas compañías consideran que esta manera –aparte de resultar más económica– puede generar mayor impacto; mientras que el 5 por ciento restante planea aplicarlo mezclando algunas de las anteriores modalidades.

De acuerdo con Acosta, el pago fijo –pese a que es el que están proyectando la mayoría de las empresas consultadas–, ha venido perdiendo una participación importante dentro del mundo de la compensación total y en los últimos años registra una caída significativa, debido a la incorporación y la fuerza que están tomando otras alternativas como el pago variable y el de beneficios, este último con importantes componentes emocionales. “Cada vez resulta menos eficiente y sostenible concentrar exclusivamente en el pago fijo el peso de la política retributiva de las organizaciones”.

Otros hallazgos y tendencias

Según el Presidente de Human Capital, un dato adicional que sale del GEML 2025 es que el incremento que están planteando las 1.250 empresas es de un 6,2 por ciento en promedio, un punto por encima de lo que resultó siendo la inflación en 2024.

Esta tendencia ratifica lo que viene pasando desde hace cuatro años y que marca una brecha representativa entre el ajuste que se realiza anualmente en el salario mínimo

(9,5% para el 2025), frente al el Índice de Precios al Consumidor (IPC) –derivado de la inflación del 2024– y que según el Dane fue del 5,2 por ciento.

De hecho, el estudio revela que el 84 por ciento de las organizaciones basarán sus incrementos salariales en el IPC, casi un 15 por ciento lo harán teniendo un porcentaje entre el IPC y el salario mínimo, y apenas un 2 por ciento considera aplicar lo ajustado para el salario mínimo o más.

Lo anterior, en ese mismo periodo, ha motivado a Human Capital a impulsar lo que ellos denominan la reconversión del mínimo integral (que se basa en el ajuste del mínimo de ley), puesto que a esa brecha se suma el momento en el que la compañía tome decisiones relacionadas con la revisión de los salarios (muchas lo hacen a partir de marzo, aun cuando el ajuste del mínimo integral se debe aplicar desde el primero de enero). Por eso, en 2024, acompañaron a 600 organizaciones en una iniciativa de reconvertir el mínimo integral para volverlo no integral.

Por otra parte, pero ligado también a la planeación salarial de las organizaciones para este 2025, las áreas de compensación enfrentan hoy un gran desafío para tomar acciones en pro de las personas: la optimización fiscal, entendida como el uso de técnicas legales y estrategias para minimizar el monto de los impuestos pagados y con el propósito de maximizar el valor neto de los ingresos y activos, para que colaboradores y empresas puedan retener una mayor parte de sus ganancias.

Pagos por generación de valor

Otro hallazgo del estudio evidencia el interés de las organizaciones por potenciar la modalidad de pagos por generación de valor (remuneración variable), que dentro del mundo de compensación total es el componente que más pesa (con un 37%), lo que muestra la apuesta empresarial por mejorar el ingreso de las personas que en realidad están impactando los resultados del negocio.

Por eso, el GEML señala que el 65 por ciento de las compañías cuenta hoy con un modelo de pagos por generación de valor (con tendencia al alza), al tiempo que el 32 por ciento de estas tienen planteado su esquema de connotación salarial y el 23 por ciento lo tienen dentro de los acuerdos colectivos (con incentivos ligados a la productividad).

Esos incentivos también tienen otras variables. Por ejemplo, el 12 por ciento de las firmas consultadas han adicionado a su estrategia salarial un esquema de bandas asociado al desarrollo y potenciación de competencias. En tanto que en lo que respecta a los beneficios extralegales, por medio de los cuales las empresas buscan mejorar la calidad de vida de sus empleados y generar la fidelización de talentos, el 47 por ciento de ellas tiene en cuenta la alimentación, el 78 por ciento salud y seguros.

Estos facilitadores de vida también los planean dar las compañías en un 16 por ciento en ocio, el 28 en primas extralegales, el 72 en educación, el 36 en créditos, el 31 en transporte y el 22 por ciento en ahorro contributivo.

En esa línea, Harrison Caldas, líder de Recursos Humanos en Natura &Co., revela que esta empresa enfrenta varios desafíos en materia de compensación y beneficios para este 2025.

“Nuestro pilar está en el diferencial de sostenibilidad y responsabilidad social. Una de nuestras prioridades sigue siendo equilibrar la vida personal y laboral de los colaboradores. Para abordar este desafío, hemos trabajado en una mentalidad organizacional, migrando hacia una cultura que valora los resultados por encima del control de horarios. Además, hemos ampliado el portafolio de beneficios, ofreciendo más de 50 opciones que abarcan salud, recreación, formación y flexibilidad, adaptadas a las diversas realidades laborales y de nuestros colaboradores, con el objetivo de mejorar la calidad de vida de nuestros empleados y sus familias”, afirma Caldas.

Y añade que además de la compensación tienen el compromiso de garantizar al menos el 50 por ciento de los puestos directivos ocupados por mujeres y el 7 por ciento con personas de los grupos subrepresentados (étnico racial, comunidad LGBTIQ+ y personas con discapacidad).

Finalmente, cuando se habla de planeación salarial existe otro elemento clave dentro de la estructura de beneficios y la oferta de valor para los empleados: el salario emocional. No obstante, el GEML lo que revela es que pese a esa relevancia, a que es una tendencia en crecimiento y que hoy impacta a las diferentes generaciones que hacen parte del entorno organizacional, todavía se evidencian en muchas compañías prácticas aisladas y que pierden valor porque no se les dan la trascendencia suficiente en el marco de una estrategia retributiva.

Con respecto a ese portafolio de beneficios, los resultados del estudio muestran un aumento representativo en desarrollo profesional (pasó del 81% en 2024 al 85% en 2025); también crecieron la calidad en el empleo (subió del 75 al 80%), la flexibilidad temporal y espacial (del 69 llegó al 76%); los servicios de apoyo a la familia (del 52 al 58%), y el concepto de diversidad, equidad e inclusión, otra tendencia muy relevante (pasó del 27% en 2024 al 41% en 2025).

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